UZUN SOLUKLU PROJELERDE BAŞARI

Uzun İnce Bir Yoldayız…

Uzun Soluklu Projelerde Başarı için 11 İpucu

Uzun bir aradan sonra tekrar FABE sayfalarında sizlerle buluştuğum için çok heyecanlıyım.

“Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” Herakleitos

İş hayatındaki herkesin iyice benimsediği bu evrensel tespit, bana kalırsa içinde bulunduğumuz durumu anlatmak için artık yetersiz kalıyor. Teknoloji ve ihtiyaçlar büyük bir hızla değişiyor, kurumlar -ve kişiler- bu hıza ayak uydurmak için sürekli bir ‘dönüşüm’ halinde olmak zorunda. Aslında ben kendi adıma bu durumdan oldukça memnunum. Durmadan yeni, büyük, farklı projelerde çalışırken çok şey öğreniyorum. Üstelik kurumlar da öğreniyor ve proje yönetim metodolojisi -dolayısı ile proje yöneticilerinin- gerekliliği ile ilgili farkındalıkları artıyor.
Bu ay, uzun süreli dönüşüm projelerinin başarısı için kritik gördüğüm noktaları sizlerle paylaşmak istiyorum.

1. Ne kadar uzun?
Genellikle birden fazla alt projeyi içereceği için, bu tür dönüşüm projelerini program olarak da adlandırmak mümkün. Dönüşüm programı da olsa mümkünse bir buçuk yıldan uzun süreli bir proje yapılmamalı, benim görüşüm bu. Programların uzamasının getireceği çeşitli riskler var, sonraki maddelerde bunlara değiniyorum. Yolda çıkacak risk ve sürprizlere hazırlık olarak sadece finansal bütçede değil, zaman planında da bir emniyet payı bırakmalısınız.

2. Hedefleri netleştirin ve kapsam çerçevesini çizin
Projenin hedefleri net olmalı; sağlam bir olurluk analizi (business case) hazırlandığından emin olun. En yüksek ve hızlı kazanımı sağlayacak işler belirlenip bir öncelik belirlenerek yol haritası oluşturulmalı. Herşeyi bir anda yapmaya kalkınca paralel yürüyen birçok alt proje ortaya çıkıyor ve aslı faydayı sağlayacak kilit projeler de riske giriyor.

3. Proje Yönetim Ekibi kurun
Günümüzde bilgi teknolojilerinin dahil olmadığı bir dönüşüm programı düşünemiyorum. Bu tür programlarda dışarıdan danışmanlık almanın da yaygın bir uygulama olduğunu düşünürsek aslında projelerin 3 önemli ayağının olduğunu söyleyebiliriz: Teknoloji Departmanı (BT), İş Birimleri, dış partiler (danışmanlar ve diğer iş ortakları).
Bunlardan birinin katılımı gereken dozda olmadığında projedeki dengeler de bozulacaktır. Her üçünün de rollerinin tanımlı ve net olduğu bir proje yönetim ekibi kurarak sahiplenmeyi sağlamalısınız. Bu ekibi projenin “Proje Yönetim Ofisi” olarak da adlandırabilirsiniz.

4. Kimin projesi?
Proje sahibi iş birimi dışında Projeye dahil olması gereken tüm kişilerin resmi olarak ekibe atanması işin sahiplenilmesi için çok önemli. Ekip üyelerinin performansının proje yöneticisi tarafından değerlendirilmesi de sürece katkıda bulunacaktır.

5. Kritik paydaşlara dikkat!
Gereksinimler belirlenirken tüm paydaşları sürece dahil ettiğinizden ve gerekli tüm onayların alındığından emin olun. Dikkate alınmayan paydaşlar patlama hazır bir bomba gibi her an kendilerini gösterebilir. Özellikle gereksinimler belirlenirken tüm iş kurallarının belirlenmiş ve ilgili her bölüm tarafından onaylanmış olması gerekli.
Kullanıcılar –özellikle sıfırdan oluşturulan yeni yazılım uygulamaları ve modüller için- tasarım ve yazılım aşamalarında da sürece dahil edilmeli. Aksi halde son testler sırasında bile çok sayıda ek kapsam talebi ortaya çıkabilir.

6. Değişimi yönetin, sürprizlere hazırlıklı olun
Kapsamın belirlenmesiyle tamamlanması arasında geçen süre uzadıkça, değişiklik ihtiyaçlarının ortaya çıkması kaçınılmaz. Mevzuat değişiklikleri, şirket stratejilerindeki değişiklikler ortaya çıktığında zorunlu olarak kapsama alarak proje planını yenilemeyi gerektirecektir. Değişiklik ihtiyacı büyük değilse, ilk maddede belirttiğim emniyet payını –süre için- bırakarak başlangıçta süreyi rezervli belirlemek proje geçişlerini ertelemeden değişikliği tamamlamanızı sağlayabilir.

7. İleri bakın, sorunları örtmeyin
Ortaya çıkabilecek riskleri öngörmek için uzun vadeli düşünmek ve bu riskler için gerekli aksiyonları planlamak da, -her proje için önemli ama- uzun süreli programlarda daha özen gösterilmeli. Özellikle çok partili ve zaman baskısı olan projelerde, ortaya çıkan sorunları üzerine almama veya son ana kadar gizleme eğilimi olabiliyor. Başınızın ağrımaması için sorunlar oluşmadan risk ilk görüldüğünde önlem alınarak gerekli bilgilendirmeler yapılmalı.

8. Kaynak planlarını gözden geçirin
Dönüşüm programlarında, alt projelerin zaman planları değiştikçe –ki bazı durumlarda kaçınılmaz- başlangıçta yapılan kaynak planlarının da yeniden yapılması, ortaya çıkan çakışmaların yönetilmesi en zorlu işlerden biri.
Ayrıca kritik kaynaklarla ilgili riskler için bir B planınız mutlaka olmalı. Uzun dönemli projelerde, doğum iznine çıkan, askere giden, ayrılan, hatta hastalanan kişiler mutlaka olacak. Risk ortaya çıktığı anda yedekleme için önlemler acil olarak alınmalı, akışına bırakılmamalı. Bu kritik dönemleri yönetirken, ekip içinde kurulan güven, iyi niyet ve işbirliğine dayalı iletişim çok yardımcı olacak.

9. Şeytan ayrıntıda gizlidir
Projeler planlanırken, hayata geçiş gibi kritik süreçlerin detaylı planlanmasını ihmal etmemenizi öneririm. Özellikle test ve pilot çalışmalarının, geçiş sırasındaki bilgilendirme ve eğitimler için ihtiyaçları detaylı olarak gözden geçirin. Ekibin “bunda bir şey yok”, “o çok kolay” dediği işleri özellikle irdeleyin. Güvensizlik nedeniyle değil, ama ana iş paketlerine yoğunlaştıklarında gözlerinden kaçan noktalar olabilir, son dakika sürprizleri yaşayabilirsiniz.

10. Takip takip takip!
Söylemeye gerek bile yok belki ama ben vurgulamadan geçemeyeceğim. :)

11. Pazarlama taktikleri
Projenin getireceği faydaların, projede yapılan işlerin hem ekibe hem de şirketin diğer bölümlerine tanıtılması, anlatılması önemli. Bunun için yaratıcı pazarlama taktikleri kullanmaktan kaçınmayın. Projenin amacını da yansıtan çekici bir isim, hatta logo proje ekibinin bir takım olarak hissetmesine yardımcı olacaktır. Bir konferansta izlediğim başarı öyküsü sunumunda, sözkonusu projenin adı bir yatçılık teriminden geliyordu ve projenin metodolojisi anlatılırken yatçılık kavramlarından esinlenilmişti.

Uzun soluklu projelerinizde başarıyla ipi göğüslemeniz dileğiyle,

Yeni yazılarda buluşmak üzere…

Saadet Tekel, PMP
Nisan 2014, İstanbul

Author: Saadet TEKEL

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İngilizce bölümünden mezun oldu. Yüksek lisansını Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü-Sigortacılık Bölümünde yaptı. Yaklaşık 10 yıllık Pazarlama, Satış Destek ve Ar-Ge çalışmasından sonra bilgi teknolojileri alanına dikey geçiş yaptı. 2004 yılından itibaren çeşitli IT projelerinde iş analisti ve proje yöneticisi olarak görev aldı. 2009 yılında PMP sertifikasını alan yazarımız, PPM araçları konusunda da önemli deneyimlere sahiptir.

Bu yazıyı paylaş