Enise Nurtaç ATEŞ

Yazar hakkında:

YAZILIM GELİŞTİRME PROJE MODELLERİ:

Yazılım ihtiyaçlarının giderek büyümesi, yazılım geliştirme projelerinde kullanılmak üzere metodolojilerin gelişimini de ortaya çıkartmıştır. Yazılım teknolojilerinin gelişmesi ile var olan model ve metodolojiler de gelişmekte ve yeni modeller ortaya çıkmaktadır. Uygun yazılım geliştirme modelleri kullanılması, yazılımın daha emniyetli, doğru, anlaşılabilir,  test edilebilir ve bakım yapılabilir olarak geliştirilmesinde çok önemli rol oynar. Daha emniyetli yazılımların daha kısa sürede, daha az bütçeyle ve en önemlisi daha az hatayla geliştirilmesi için sürekli yeni teknolojiler ve modeller bulunmaya çalışılmaktadır. Yazılım sürecince kullanılacak modelin seçimi, proje yönetiminin en önemli kararlarından biridir. (Kettunen ve Laanti, 2005). “Bir prosesin olması hiç olmamasından iyidir ve birçok durumda hangi prosesin kullanıldığı nasıl yerine getirildiğinden daha az önemlidir ” (Natarajan, 2004) . Yine de, uygun bir modelin seçilmesi projeyi birçok problemden koruyabileceği gibi yanlış bir seçim de ek problemler çıkartabilecektir (Kettunen ve Laanti, 2005). Farklı proseslere rağmen tüm yazılım süreçlerinde ortak olan aktiviteler vardır. Bu aktiviteler; a. )Yazılım özelliklerinin belirlenmesi; yazılım ihtiyaç ve kısıtlarının saptanması, b. )Yazılımın tasarımı ve gerçekleştirilmesi, c. )Yazılımın geçerliliğinin sağlanması ve teslim edilmesi; müşteri ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığının test edilmesi ve müşteriye teslimi, d.) Yazılım bakımı; müşteri ihtiyaçlarının değişikliğine göre ya da oluşan herhangi bir yanlışlığa karşı yazılımın bakımı (Sommervile, 2000). Yazılım geliştirme temel adımlarının nasıl gerçekleştirileceğine yönelik çeşitli modeller kullanılabilmektedir.  Modelleme, yazılım geliştirme faaliyetinin nasıl yapılacağına ve genel geliştirme düzeninin nasıl olacağına dair bir rehber niteliği taşır. 1. Gelişigüzel (Ad Hoc) Model: Bu yaklaşım genellikle kaotik, düzensiz ve plansızdır veya planlandıkları zaman kolayca bozulabilir ve pratikte çok az gerçekleşirler. Bu yöntemi bir model olarak adlandırmak aslında pek doğru değildir. Gelişigüzel geliştirmede belirlenmiş bir yöntem bulunmaz. Genellikle kişiye bağlı yazılım geliştirme şeklinde yapılır ve bu yüzden yazılımın izlenebilirliği, bakım yapılabilirliği oldukça zordur. 1960’lı yıllarda uygulanan bu yöntem, genellikle basit programlama içeren ve çoğunlukla tek bir kişinin üretim yaptığı yöntemdir. 2. Şelale Modeli (Waterfall Model): Geleneksel yazılım geliştirme modeli olarak da bilinir. Şelale Modeli diğer modellere örnek teşkil etmekte olup; Gereksinimler (Reguirements), Tasarım (Design), Gerçekleştirme (Implementation), Test (Verification) ve Bakım (Maintanence) aşamalarından oluşmaktadır. Genel Özellikleri; • Şelalenin her basamağında yer alan aktiviteler eksiksiz olarak yerine getirilir. Bu bir sonraki basamağa geçme şartı budur. • Her safhanın sonunda bir doküman oluşturulur. Bu yüzden şelale modeli doküman güdümlüdür. • Yazılım süreci lineerdir, yani bir sonraki safhaya geçebilmek için bir önceki safhada yer alan aktivitelerin tamamlanmış olması gerekir. • Kullanıcı katılımı başlangıç safhasında mümkündür. Kullanıcı gereksinimleri bu safhada tespit edilir ve detaylandırılır. Daha sonra gelen tasarım ve gerçekleştirme (kodlama) safhalarında müşteri ve kullanıcılar ile diyaloğa girilmez. Şelale modelinde yazılım, aşamaları en az birer kez tekrarlanarak geliştirilir. Çok iyi tanımlanmış ve üretimi az zaman gerektiren projeler için uygun bir model olmakla birlikte günümüzde kullanımı gittikçe azalmaktadır. 3. Evrimsel Süreç Modelleri: Yazılım...

Read More

PROJELERDE KAPSAM YÖNETİMİ ve ÖNEMİ

Proje yönetimi bilgi alanların biri de kapsam yönetimidir. Gerekli olan tüm koşulların düzenli bir şekilde gerçekleşmesini sağlamak için projelerde öncelikle kapsam yönetimi yapılması faydalı olmaktadır. Nihayetinde başarılı bir proje, kapsamını belirlenen niteliklerde, belirlenen zamanda ve hesaplanan maliyet sınırları içerisinde tamamlayabilen projedir. Kapsam yönetimi, proje kapsamının nasıl tanımlanacağı, geliştirileceği, onaylanacağı ve iş kırılım yapısının nasıl oluşturulacağına ilişkin gerçekleşir. Kapsam yönetim planı , proje kapsamının ilgili ekip  tarafından nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği konularında yol gösteren bir belgedir. Proje yönetimi planının bir parçası ya da alt planıdır. Proje Kapsam Yönetiminde yer alan adımlar  şunlardır; •    PROJEYİ BAŞLATMA (Girdiler: Ürün Tanımı, Stratejik Plan, Tarihsel Bilgiler; Araç ve Teknikler:Proje Seçme Yöntemleri; Çıktılar:Proje Beratı, Proje Yöneticisi Atama, Kısıtlar, Kabuller) •    KAPSAM PLANLAMA (Girdiler: Ürün Tanımı, Proje Beratı, Kısıtlar ve Kabuller; Araç ve Teknikler: Ürün Analizi, Fayda/Maliyet Analizi; Çıktılar: Kapsam Tanımı, Kapsam Yönetim Planı) •    KAPSAM TANIMLAMA (Girdiler: Kapsam Tanımı, Kısıtlar, Varsayımlar; Araç ve Teknikler: İş Kırılım Yapısı Şablonları, Kapsam Tanımı Güncellemesi; Çıktılar: İş Kırılım Yapısı, Güncel Kapsam Dokümanı) •    KAPSAM DOĞRULAMA (Girdiler: İş Sonuçları, İş Kırılım Yapısı, Ürün Dokümanları, Proje Planı, Kapsam Tanımı; Araç ve Teknikler: Denetimler, Çıktılar: Resmi Kapsam Kabulü) •    KAPSAM DEĞİŞİKLİK KONTROLÜ (Girdiler: İş Kırılım Yapısı, Kapsam Yönetim Planı, Değişiklik İstekleri; Araç ve Teknikler: Performans Ölçümleri, Ek Planlama; Çıktılar: Kapsam Değişiklikleri, Öğrenilen Dersler, Düzeltilmiş Temel Plan) Projenin belli bir anında kapsam daraltılmasına gidilebilir. Yapılan bu değişiklik proje kalitesinde olumlu/olumsuz bir etkiye sebebiyet verebilir. Ancak yine de , kapsamı geniş tutup zamanında projeyi bitirmek  adına kalitesiz bir şey yapmaktansa, daha dar kapsamlı fakat kalite kriterlerinden ödün verilmemiş bir proje çok daha başarılı görülecektir. Proje kapsamı bir projenin en temel bilgi alanı olması nedeniyle ,kapsam yönetimi sırasında atanan Proje Yöneticisinin müşteri ile belli dönemlerde konuşması faydalı olmaktadır. Burada iletişim çok büyük önem taşımaktadır. Çünkü eğer Proje Yöneticisi müşteriye haber vermeden kapsam daraltmasına giderse müşteri gözündeki algı ürünün kalitesinden feragat edildiği yönünde olacaktır.Bu tür bir algı da proje kalitesinde olumsuz bir etkiye sebebiyet verir. Enise Nurtaç ATEŞ Mart...

Read More

SWOT ANALİZİ ve DÜNYADAN BİR SWOT ANALİZİ ÖRNEĞİ:

SWOT analizi (güçlü taraflar-Strengths, zayıf taraflar- Weaknesses, fırsatlar-Opportunities, tehditler-Threats) proje döngüsü yönetiminde kullanılan araçlar ve tekniklerden biri olup, bir organizasyonda (şirket, banka, kurum içi birim. vb) kendi güçlü yönlerinin tespiti ve zayıf taraflarının ortaya çıkarılması ve aynı zamanda dışarıdan gelebilecek olan tehditlerin anlaşılması ve fırsatların araştırılması için kullanılır. Aynı zamanda genel bir analiz yapmak için ya da bir organizasyonun spesifik bir problemine ya da uğraştığı bir zorluğa değinmek için de kullanılabilir. Swot analizi, firmanın performansını önemli derecede etkileyen stratejik konuların firma yöneticileri tarafından anlaşılmasını ve bu konulara karşı nasıl tavır takınmaları gerektiğini belirlemelerini sağlar. Sözkonusu stratejik konu, örgütün her hangi bir çevresinde yer alan ve amaçlarına ulaşmasını etkileyen herhangi bir faktördür. Stratejik konuların üst yönetime ulaşması zor olduğundan genellikle SWOT sonrası elde edilen veriler, yeni teknolojilerin belirlenmesi, pazardaki yeni eğilimler, yeni rakipler ve çalışanların motivasyon durumları şeklinde üst yönetimin masasına gelirler. Bunların strateji haline gelebilmeleri için yorumlanmaları ve bir anlamda stratejik yönetim diline çevrilmeleri gerekir. Yönetimin bilgisi, tecrübesi ve sezgileri sonucunda bu konular “kontrol edilebilir-edilemez”, “üstünlük-zayıflık”, “fırsat-tehdit” şeklinde sınıflandırılır. Bundan sonra yöneticiler birbirlerinin görüşlerini alırlar, stratejik konuyu nasıl değerlendirdiklerini belirtirler ve ne tür girişimlerde bulunulması gerektiğine karar verirler. Her stratejik konu her örgüt için eşit derecede öneme sahip değildir. Bazı örgütler belli konulara diğerlerinden daha fazla önem verir.Hangi konunun örgüt açısından diğerlerinden daha önemli olduğunu ve başarıya ulaşmak aracı olarak kullanılacağını belirlemek, üst yönetimin karşılaştığı önemli güçlüklerden biridir. Farklı yöneticiler farklı görüşler öne sürebilirler. SWOT Analizinin iş dünyasında genel olarak uygulandığı durumları şu şekilde sıralayabiliriz: •    Yeni bir pazara girerken pazarın durum analizinde •    Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında •    İş süreçlerinin geliştirmesinde •    Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında •    İnsan kaynakları geliştirilmesinde ve performans yönetiminde Starbucks SWOT Analizi 1971 yılında 3 arkadaş tarafından Amerika Birleşik Devletleri’nin Seattle eyaletinde kurulan Starbucks, 2006 yılı sonunda 8 milyar dolara yaklaşan cirosuyla ve 12,440 lokasyonuyla sektörünün en büyük şirketidir. Kuzey Amerika dışında ilk lokasyonunu 1996 yılında Tokyo’da açan şirketin 1998 yılında girdiği İngiltere pazarında kasım 2005 itibariyle Londra’da bulunan Starbucks sayısı Manhattan’ı geçmiştir. Güçlü Yönler     Starbucks 2006 yılı sonunda 7.8 milyar dolar satış performansı ve 600 milyon dolarlık net karıyla son derece karlı ve güçlü bir şirkettir.     Dünya çapında 38 farklı ülkede 12440 farklı noktada müşterilerine kaliteli ürünler ve hizmet sunarak iyi vakit geçirmelerini amaç edinmiş şirketin güçlü ve pozitif bir marka imajı vardır.     Fortune Dergisi’nin çalışılabilecek en iyi 100 şirket araştırmasında 16. sırada yer alan şirket çalışan memnuniyetine önem vermektedir.(2007) Zayıf Yönler     Şirket her ne kadar ARGE’ye ciddi bir yatırım yapsa da yenilikçiliğinin zamanla duraksamasına karşı savunmasızdır.      Firmanın direk kendisinin yönettiği 7,102 şubesinin 5,668 i ABD sınırları içindeyken 1,434 tanesi diğer ülke sınırları içinde yer...

Read More

PROJE YÖNETİM OFİSLERİ (PYO):

Son dönemlerde Proje Yönetim Ofislerinin (PYO) proje yönetimi özelliği adına önem kazandığını ve denenmişliklerle birlikte birçok şirkette kurulmaya başlandığını görmekteyiz. Bununla birlikte proje yönetimi ofislerinin organizasyonel yapıları ve fonksiyonları üzerinde halen tam anlamıyla bir görüş birliği olmadığı belirtilmektedir. 2007 yılında Kanadalı akademisyen Dr. Brian Hobbs tarafından gerçekleştirilen ve dünya çapında 500 büyük firmanın proje yönetim ofisleri ile yapılmış bir anketin sonuçlarına dayanan araştırma sonuçları şunları göstermektedir; * PYO, Stratejik yönetim /kuruma ait projelerin performansını gözlemleme ve kontrol etme/proje yönetimi yetkinliklerini ve metodolojilerini geliştirme amaçlı kuruluyor. * PYO, bir bölüme ait projelerin tamamını ya da tüm projelerin çok büyük bir bölümünün yönetimini üstleniyor . * PYO’lerinin üstlendiği roller ve işlevler çok değişken. * Birçok fonksiyonun talep edildiği PYO’lerinde proje yöneticisi dışındaki personel sayısı yeterli değil. * PYO performansında “yetkinlik”  çok önemli bir yer tutuyor. * PYO’lerin bazı fonksiyonları pahalı ve yararsız olarak algılanıyor. * Bölgesel, sektörel, organizasyonel, kamu veya özel sektör PYO açısından sistematik bir farklılık bulunmuyor. * PYO’lerinin kurum içi direnç ve fonksiyonlarının tam olarak algılanamayışı gibi nedenlerden dolayı kurumlara değer kattığı yönünde kesin bir fikir birliği yok. Değeri tam olarak anlaşılamadan kapanması olası görünüyor. Bu durumda ya kapatılıyor veya kurum bünyesine uygun olarak yeniden yapılandırılıyor. Özellikle PYO’lerin üstlendiği roller ve işlevlerin çok değişken olduğunu ele alırsak aynı araştırma sonucunda şunu görmekteyiz;, * günümüz PYO, %80 oranında projelerin ne aşamada olduğu bilgisini üst yönetime raporlamak görevini üstlenmekte. * yaklaşık aynı oranda (%75) standart bir metodolojinin geliştirilmesi  veya uyarlanması  işlevi ile karşımıza çıkmakta. * proje performansının izlenmesi, * belli periyodlarda kontrolü, * proje bilgi sisteminin kurulması ve işletilmesi, * projeler için değerlendirme sistemi geliştirilmesi ve uygulanması , * proje yöneticilerine rehberlik edilmesi, * yeni proje/programların belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve yönetilmesi, * proje belgelerinin saklanması gibi işlevlerle de kurum içi faaliyetlerine devam etmektedir. Enise Nurtaç...

Read More