Saadet TEKEL

Yazar hakkında: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İngilizce bölümünden mezun oldu. Yüksek lisansını Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü-Sigortacılık Bölümünde yaptı. Yaklaşık 10 yıllık Pazarlama, Satış Destek ve Ar-Ge çalışmasından sonra bilgi teknolojileri alanına dikey geçiş yaptı. 2004 yılından itibaren çeşitli IT projelerinde iş analisti ve proje yöneticisi olarak görev aldı. 2009 yılında PMP sertifikasını alan yazarımız, PPM araçları konusunda da önemli deneyimlere sahiptir.

PMI Gözüyle Çevik Proje Yönetimi

Geçen ayın bülteninde yazılım projelerinde çevik yaklaşımları ele alarak kısa bir giriş yapmıştım. Bu ay, dünya çapında genel kabul görmüş en yaygın Proje Yönetimi kuruluşlarından PMI’ın çevik yöntemlere yaklaşımından söz etmek istiyorum. PMI, günümüzün baş döndürücü hızla gelişen koşullarında bir arayış olarak ortaya çıkan çevik yaklaşımları reddetmiyor, aksine desteklemek üzere bazı girişimleri var. PMI, çevik yaklaşımların projelerin başarıyla tamamlanması için gün geçtikçe daha yaygın olarak kullanılmaya başlaması üzerine bir çevik proje yöneticileri için yeni bir sertifika sistemi geliştirme çalışmalarına başladı: PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP). Ayrıca PMI Agile İlgi Grubunu oluşturdu. PMI Agile İlgi Grubu PMI Agile İlgi Grubu, çevik yaklaşımlarla ilgilenen, projelerinde bu yaklaşımları kullanan tüm paydaşları bilgilendirmek ve paylaşımlarda bulunmalarını sağlayan ortak bir platform oluşturmak üzerinde yoğunlaşıyor. Grubun özellikle üzerinde durduğu nokta; çevik prensip ve uygulamaların klasik PMI metodolojisinden hangi açılardan farklılaştığı, hangi yönlerden birbirini tamamladığı. Bu grubun amacı üyeleri için; • Çevik yöntemlerin ne olduğunu-ne olmadığını anlamalarını; • Çeviklikle ilgili oluşan genel yanlış kanıları, farklı çevik yöntem araçlarını ve uygulamalarını, çevik yöntemlerin faydalarını, çevik ekip üyelerinin rol ve sorumluluklarını öğrenmelerini, • Çevik yöntemi kullanan diğer kişilerle tecrübe ve bilgi paylaşımında bulunmalarını sağlamak, • PMI terminolojisi ile çevik yöntemler terminolojileri arasında ortak bir dil oluşturmak. Çevik Sertifika (PMI-ACP) PMI proje yöneticileri ve organizasyonlara en iyi çevik sertifika sistemini sunmak için, projeleri yürütürken çevik yöntemleri kullanan düşünce liderlerinden tavsiyeler aldı. Ayrıca PMI, proje uygulayıcılarla sürekli araştırmalar yaparak projeleri nasıl yürüttüklerini daha iyi kavramaya çalışıyor. Son birkaç yıldır PMI’ın gözlemlediği uygulama, çevik yöntemlerin giderek gelişmesi ve yaygınlaşması. Pek çok proje yöneticisi “proje yönetim becerilerine” çevik yöntemleri de eklemiş bulunuyor. Ayrıca hem iç müşteriler için hem de dış müşteriler için projeler yürüten organizasyonlar da projeleri daha hızlı teslim etmek için çevik yöntemleri kullanmakta fayda görüyor. PMI’ın araştırmasında; çevik yöntemleri kullanan organizasyonların %68’i proje yöneticilerinin çevik sertifika edinmelerini faydalı bulduğunu belirtmiş. Ayrıca işe alım yöneticilerinin %63’ü de proje yöneticilerini çevik sertifika almak yönünde teşvik edeceğini ifade etmiş. PMI-ACP için Şartlar PMI-ACP sertifikasına sahip olmak için gereken şartlar gerçekten bu yolda emek veren uzmanlar için çok zor değil. En az lise eğitimi, son 5 yıl içinde 2000 saat boyunca projelerde çalışmış olmak, son iki yıl içinde bu saatlere ek olarak 1500 saat çevik proje ekiplerinde çalışmış olmak, 21 saat çevik proje yönetimi eğitimi almış olmak, sınavı geçmek, 3 yılda 30 PDU toplamak. Sınava giriş ücreti ise PMI üyeleri için 435$, üye olmayanlar için 495$. Sertifika için Pilot Program 2011’in son çeyreğinde yapılması planlanan ilk PMI-ACP sertifika sınavı için Mayıs ayında bir pilot grup oluşturuldu.  Bu gruba katılmak için, PMI-ACP olmak için gereken koşullara sahip olmak ve sertifikayı ilk alanlardan biri olmayı istemek yeterli. PMI-ACP Sınavı Sınav sorularının %50’si çevik proje yönetimi araç ve...

Read More

YAZILIM PROJELERİNDE ÇEVİK YAKLAŞIMLAR

SCRUM, XP ve DİĞERLERİ… İş hayatında değişim rüzgarları hızla esmeye ve sık sık yön değiştirmeye devam ediyor.  Hızla değişen pazar şartları, müşteri beklentileri, birleşmeler/ayrılmalar, mevzuat değişiklikleri bir yandan yeni yazılım projelerini gündeme getirirken, devam eden projeler cephesinde de değişikliklere neden olabiliyor. Projelerin hem olması planlanandan çok daha kısa sürelerde tamamlanması beklentisi, hem de sürekli ortaya çıkan değişim talepleri şüphesiz biz proje yöneticilerini en çok zorlayan konular. Yazılım projelerinin kendine özgü bir belirsizlik ve değişkenlik bir yapısı var. Projenin başında müşteri ne istediği konusunda net olmayabiliyor veya ihtiyaçlarını net olarak dile getiremediği için analiz eksik hazırlanıyor. İçerikle ilgili bazı kısıtlar ve müşterinin istekleriyle ilgili detaylar başlangıçta çok belirgin olmayıp süreç içinde yazılım şekillendikçe ortaya çıkabiliyor. Kısaca; değişen ihtiyaçlar, yeni istekler, yanlış anlaşılmalar planların sürekli revize edilmesini hem de hızlıca hayata geçirilmesini gerektiriyor. Yazılım projelerinin bu değişkenliği karşısında, klasik Yazılım proje yönetimi tekniklerinin zaman zaman yetersiz kaldığını projelerimizi yönetirken bizzat görüyoruz. Bu tüm dünyada yaşanan evrensel bir durum ki,  1990’lı yılların ortasında klasik waterfall yöntemine bir tepki olarak çevik yazılım modelleri ortaya çıktı. 2001 yılında yazılım dünyasının bazı ileri gelenleri isyan bayrağını açarak bir çevik manifesto yayınladı. Bu manifestoda; • Bireyler ve onların arasındaki etkileşimlerin, kullanılan araç ve süreçlere; • Çalışan bir yazılımın, detaylı dokümantasyona; • Müşteri ile işbirliğinin, sözleşmedeki kesin kurallara; • Değişikliklere uyum sağlayabilmenin, mevcut planı takip etmeye; Tercih edildiği belirtiliyordu. Çevik bildirinin temelini oluşturan ilkeler ise aşağıdaki gibi açıklanıyordu: • Yüksek öncelik, müşteriye hızlı ve sürekli olarak kullanılabilir yazılım teslimatı yapmaktır. • Kodlamanın ilerleyen safhalarında bile gereksinim değişiklikleri kabul edilir, esneklik vardır. • Sık aralıklarla çalışan kaliteli yazılım teslimatı (birkaç haftadan birkaç aya kadar değişen aralıklar). • Müşteri /iş birimleri, yazılımcılar, analistler birebir iletişim halinde ve birlikte çalışırlar • İyi projeler motivasyonu yüksek kişiler etrafında kurulabilir. Ekibe ihtiyaç duydukları desteği ve ortamı sağlamak ve onlara güvenmek önemlidir. • Ekip içinde kaliteli bilgi paylaşımının en etkin yolu yüzyüze iletişimdir. • İlerlemenin birincil ölçüsü çalışan bir yazılımdır. • Basitlik önemli ve gereklidir. • Çevik yöntemler, mümkün olduğu kadar aynı tempoda ve sürdürülebilir geliştirmeye önem verir. • Güçlü teknik alt yapı ve tasarım çevikliği arttırır. • En iyi mimari ve tasarımlar kendi kendini organize edebilen ekiplerden çıkar. • Ekip düzenli aralıklarla daha etkin çalışmanın yollarını sorgular ve buna göre aksiyon alır. Bu ilkeler bize gösteriyor ki,  waterfall (şelale) yönteminin aksine, müşteriye kaliteli ve kullanılabilir durumda yazılım modüllerini kısa sürelerde teslim etmek ve müşteri memnuniyetini artırmak hedefleniyor.  Çeviklikte, tasarım ve yazılıma geçmek için tüm analiz süreci beklenmeden yinelenen fazlarla ilerlemek esas… Çevik yazılım teknikleri de kendi içinde farklılık gösterebiliyor.   Başlıca çevik süreç modelleri: • Sınırsal programlama(Extreme Programming-XP) • Çevik Birleştirilmiş Süreç (Agile Unified Process) • Scrum • Test Güdümlü Geliştirme (Test-driven...

Read More

PROJENİZDEN SONRA HAYAT VAR MI?

Yazılım Projelerinde Bakım Süreci Uzun bir süre stres altında çalıştınız, türlü zorluk ve risklerin üstesinden geldiniz. Ve nihayet mutlu sonla projenizi hayata geçirdiniz. Ya sonra? Prens ve prenses evlenip muratlarına ererler ve sonra masal biter mi? Masalın konusu bir projeyse, geçiş sonrası bakım süreci başlar. Kutlama pastaları kesilmiş balayı artık bitmiştir. Projenin Yöneticisi zafer kazanmış bir kumandan prens edasıyla dolaşıyor olabilir. Aslında masalın mutlu sonla bitip bitmediği bundan sonra anlaşılacaktır. Günlük hayat devam etmektedir, kurum halkı rutin hayatlarını oturtmaya çalışır. Kullanıcılar yeni uygulamaya alışık olmadığı için çeşitli hatalar yapılır, telefon trafiği artar, neyin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili sorular havalarda uçuşmaya başlar. Acil çözümler üretmek için yapılan müdahaleler bazen sorunsuz yürüyen fonksiyonları da bozar. Üstelik daha önce düşünülüp test edilmemiş günlük yaşam gerçekleri bir bir karşınıza çıkmaya başlar. Şirkette sabahlanır, sinirler gerilir, herkes birbirini suçlamaktadır. Ortama kaos hakimdir. Yapılan hataları düzeltmek için saatler, günler harcanır. Günlük iş rutini aksamaya başlar. Üstelik daha önce öngörülüp test edilmemiş bazı durumlar, sürpriz hatalar olarak karşımıza çıkar. Masalınız gerçekten mutlu sonla bitmişse… O zaman her şey çok farklıdır. Kullanıcılar eğitilmiş, kullanım kılavuzları ile adım adım tüm süreçler açıklanmıştır. Alışkanlıklardan kaynaklanan bazı hatalar yapılabilir veya dış müşterilere pek yansımayan sorunlar ortaya çıkabilir. Belli oranda problemler öngörülüp bir bakım süreci planlandığından bu sorunlar kabul edilebilir süreler dahilinde çözülmektedir. İlk günlerde bir uyum zorluğu yaşansa da bir süre sonra işler düzene girer. Kullanıcılar hayatları kolaylaştığı için halinden memnundur. Bazı işler artık daha az efor gerektiğinden süreç geliştirme ve diğer yaratıcı yeniliklere için daha çok zamanları vardır. Projeden beklenen getiriler elde edilmeye başlamıştır. Hayatın içinden belki çoğunuza hiç yabancı gelmeyen uç noktalarda iki senaryoyu canlandırdım. Gördüğünüz gibi projeniz bittikten sonraki süreçte cenneti de cehennemi de yaşamak mümkün. Bunlardan herhangi birinin sizin projeniz sonrasında da yaşanması şans veya tesadüf eseri olmayacaktır. Öngörülemeyen bazı aksi durumlar her zaman yaşanabilir ancak senaryonun bu hale gelmesi sadece Murphy’nin suçu olamaz. Kendi senaryomuzu istediğimiz gibi yazmak için ne yapabiliriz? Bu sorunun cevabı PMI veya diğer genel kabul görmüş metodolojileri uygulamaktır. Pek çoğumuzun farklı yönlerde faydalı önerileri olacaktır, ben de deneyimlerime dayanarak kendi önerilerimi paylaşmak istiyorum: • Paydaşlar: Tüm paydaşların başlangıçtan itibaren projeye dahil edilip yönetilmesi, proje bittikten sonra oluşması muhtemel memnuniyetsizlikleri önleyecek ve daha az efor gerektirecektir. • Test Süreci: Test senaryolarının hazırlanması, kullanıcıların da testlere dahil edilmesi, resmi test onayının alınması da sürpriz hatalarıengelleyecektir. Teknik olarak mümkünse geçişten önce bir pilot çalışma yürütmek iyi bir prova olabilir. • Kabul kriterleri: Müşterinin test onayı verip geçişi kabul etmesi için hangi kriterlerin gerçekleştirilmesi gerektiği mümkün olduğu kadar net ortaya konmalıdır. • Ertelenen İşler : Tüm kapsam gerçekleştirilemiyor ve herhangi bir nedenle mutlaka uygulamanın kullanıma alınması gerekiyorsa; proje hayata geçerken tüm ekip hangi fonksiyonların...

Read More

PROJE YÖNETİCİSİ ARANIYOR

Son FABE bültenindeki yazımda proje yöneticisi adaylarına mülakatlarda yöneltilen soruları ele almıştım. Bu ay bir önceki aşamaya dönüp proje yöneticisi iş ilanlarında aranan özelliklere bir göz atmak istedim. Proje yönetimi kavramı tüm dünyada pek çok sektörlerde geçerlilik kazandı. Projelerin belli bir metodolojiye göre doğru yönetilmesi önem kazandıkça,  hem yurt içi hem yurt dışında kariyer sitelerinde proje yöneticisi iş ilanlarının sayısı artıyor. Proje yöneticisi pozisyonları bilgi teknolojileri ve telekomünikasyon sektöründe genellikle “proje yöneticisi” adıyla aranıyor. İnşaat sektörü ilanlarında ise  “proje müdürü” diye adlandırılıyor. Proje satış müdürü, proje geliştirme müdürü gibi pozisyonlar ise biraz yanıltıcı olabiliyor çünkü adında “proje” geçse de satış veya planlama ağırlıklı görevleri içeriyor. İngilizce ilanlarda –ilgileniyorsanız zaten bildiğiniz gibi- project manager, senior project manager veya project coordinator. Merak edenler için Fransızca ilanlarda  chef de projet, Almancada Projektmanager olarak ifade ediliyor . En çok proje yöneticisi arayan sektörler genellikle inşaat-mühendislik, yazılım, bankacılık ve telekomünikasyon. Proje yöneticisi iş ilanlarında aranan ortak özelliklerin başında tahmin edeceğiniz gibi proje yönetiminde ve ilgili sektör/sahada bilgi ve deneyim sahibi olmak geliyor. Yani PMI’ın bir hemşirenin bile –metodoloji biliyorsa-  bir inşaat projesini yönetebileceği tezi pratikte işlemiyor. Tabii sektörle ilgili bir üniversiteden mezun olmak ve büyük çoğunlukla mühendis olmak şartı aranıyor. MS Office uygulamalarına hakim olması ve İngilizce bilmesi zaten bütün iş ilanlarının vazgeçilmezleri. Proje Yöneticisi adaylarının sahip olması beklenen başlıca kişisel özellikler ise; iletişim becerilerinin güçlü olması (ikna yeteneği, pazarlık becerileri ),  ekip çalışmasına yatkınlık, aynı anda birden fazla projeyle ilgilenebilme becerisi, analitik olma, esneklik ve uyum. Bunların içinde iletişim becerileri tartışmasız açık ara önde :-)J Telekomünikasyon ve bankacılık sektörlerinde proje yönetimi daha profesyonelce yürütülüyor ve genellikle bünyelerinde bir proje yönetim ofisi bulunuyor. Bunun sonucu olarak proje yöneticilerinde aradıkları özellikler de diğer sektörlere göre değişiyor.  Adayın PMP sertifikasına sahip olması başta gelen özelliklerden biri. Sertifika şartı aranmasa bile proje yönetim metodolojisini bilmesi ve benzeri kurumlarda proje deneyimine sahip olması mutlaka bekleniyor. Proje yöneticisinin görev tanımı da PMI ve diğer genel kabul görmüş metodolojilerle daha çok uyum gösteriyor. İnşaat ve mühendislik projeleri için aranan proje yöneticileri daha çok “proje müdürü” olarak adlandırılıyor ve teknik yeterlilikler ön planda tutuluyor. Şantiye deneyimleri ve teknik çizim yazılımlarına hakimiyet de olmazsa olmazlardan. Yazılım firmaları da en yoğun şekilde proje yöneticisi arayan gruplardan biri, kariyer sayfalarına girdiğinizde hemen gözünüze çarpıyor. Yazılım sektöründe proje yöneticisinden beklenen özelliklerden biri analiz becerisi ve deneyimi. Birbirinden tamamen farklı birer uzmanlık alanı olan analiz ve proje yönetimi fonksiyonlarının henüz birbirinden tam olarak ayırt edilemediğini söyleyebiliriz. Gözümüzü dünyaya çevirdiğimizde de meslektaşlarımızda aranan özellikler çok büyük farklar taşımıyor, sektör tecrübesi ve proje yönetimi deneyimi mutlaka aranıyor.  Yurtdışındaki ilanlara göz attığımda yazılım sektörü ile ilgili dikkatimi çeken konulardan biri “web project manager”  ilanları oldu. İnternet çağında olduğumuzu düşünürsek...

Read More

İYİ PROJE YÖNETİCİSİNİ NASIL TANIRSINIZ?

Proje Yöneticilerine Yöneltilen Mülakat Soruları Proje yönetimine gönül vermiş biri olarak bugüne kadar proje yöneticisi pozisyonu için çeşitli mülakatlara girdim. Girdiğim mülakatlarda en çok sorulan sorular; çalıştığım projelerin büyüklüğü, nasıl yönetildiği ve kullandığımız proje yönetim yazılımları oldu.  Uluslararası bir şirkette girdiğim mülakatta ise sorularla proje yönetiminin ince detaylarına kadar indiler. Risk matrisinin ne olduğunu sorup çizmemi istediler, CMMI’ın ne olduğunu, bir projenin gelişimini nasıl takip ettiğimi sordukları gibi, sektöre özel sorularla teknik bilgimi de ölçmeye çalıştılar. Dünyada proje yöneticileri ile yapılan iş görüşmelerinde hangi soruların sorulduğunu merak ediyor musunuz? Proje yöneticisinin ilgili iş sahası proje yönetimi bilgi ve becerilerine, proje yönetimi deneyimine  sahip olması, liderlik, ekip çalışması yöne ile timi, iletişim becerileri, analitik düşünme, önceliklendirebilme, öz motivasyon, karar verme, problem çözme, aynı anda birkaç işi yönetebilme ve zaman yönetimi becerisi gibi güçlü özelliklere sahip olması bekleniyor. Türkiye’de tüm firmalar PMP sertifikasını zorunlu olarak aramasa da dünyada PMP veya benzer bir belgeye sahip olmak önemli bir yetkinlik göstergesi. İnsan kaynakları uygulamalarına baktığımızda, proje yöneticisi mülakatlarında genel proje yönetimine,  mesleki bilgilere ve liderlik, iletişim, problem çözme gibi kişisel becerilere yönelik sorular soruluyor. İşte bu sorulardan bazı örnekler : Daha önceki işinizde çalıştığınız bazı projelerden söz eder misiniz? Veya; Başından sonuna kadar yönettiğiniz bir projenizi anlatır mısınız? Bu soru mülakatçının dikkatini çekmek için görüşmede önemli bir nokta imiş…  Heyecanınızı karşıya geçirmek önemli. Geçmişte yönettiğiniz en karmaşık projeyi başından sonuna kadar anlatır mısınız? Son görevinizde hangi önemli katkılarda bulundunuz? Bu katkılar işin sonucunu nasıl etkiledi? Mesleki hayatınızdaki en önemli başarılarınız neler? Bu noktada geçmişteki favori projelerinizden söz etmeniz gerekiyor…  Yine gözlerinizdeki heyecan ve ışıltıyı göstermeyi de ihmal etmemelisiniz. Önceki işinizde herhangi bir anlaşmazlık yaşadınız mı? Nasıl çözdünüz? Burada en az bir anlaşmazlıktan mutlaka söz edilmesi öneriliyor. Hiçbir anlaşmazlık yaşamadığınızı söylerseniz gerçek anlamda bir proje yönetim becerisine sahip olduğunuzdan şüphe duyulabilir. Hangi proje yönetim araçlarını (yazılım) kullanıyorsunuz? Başarılı bir proje için izlenmesi gereken adımlar nelerdir? Bir projeyi nasıl planlarsınız? Planlarken gözönünde bulundurduğunuz en önemli faktör nedir? Projelerdeki üç kısıt nedir? İyi bir proje yöneticisi olmak için gereken özellikler nelerdir? Projenizin başarısız olabileceğini gösteren beş işaret belirtiniz? Bir projeye atandığınızda hangi adımları takip edersiniz? Başarılı bir üst düzey sponsorluk için bir projede alınması gereken aksiyonlar nelerdir? Projede kilometre taşı ne demektir? Every project manager is aware of the risk factors of any project. As a project manager, how did you monitor these risks during the project life cycle? Bir proje boyunca riskleri nasıl izlersiniz? Projeniz her gün gelen değişiklik talepleri ve müşteriler arasındaki anlaşmazlıklar yüzünden bütçeyi aşmaya başlıyor ve programın gerisinde kalıyor. Müşterilerin sorunların ı nasıl çözersiniz? 6 Aylık bir projede birkaç ay ilerlediniz ve planlanan bütçeyi aşmak üzeresiniz. Bu sorunu çözmek için ne yaparsınız?...

Read More

MODERN PROJE YÖNETİMİ KİMİN İCADI?

Modern Proje Yönetimi Tarihi Proje Yönetimi günümüz iş dünyasının vazgeçilmez bir kavramı. Her şeyin hızla değiştiği bu çağda şirketler de gelişmelere ayak uydurmak ve hayatta kalabilmek için sürekli ürünlerini, süreçlerini, sistemlerini yenilemek zorunda. Bu da pek çok yeni proje anlamına geliyor. Bu hızlı tempo içinde korunması gereken karlılık tabloları proje yönetimini de kritik hale getiriyor. Her şey değişip gelişirken proje yönetimi alanında da gelişim kaydediliyor. Mısır firavunlarının dev piramit projelerini ve büyük Çin Seddi’ni bir kenara bırakacak olursak, modern anlamda proje yönetiminin tohumları 19. yy sonları, 20. yy başlarında atılmıştır diyebiliriz. Eski çağlardan beri ölümsüz eserler yaratmak için çeşitli projeler yönetiliyordu, ancak proje yönetimi adının konması, standart metodolojiler geliştirilmesi ve meslek haline gelmesi son yüzyılda gerçekleşti. Bir bilim dalı olarak proje yönetimi mühendislik, inşaat ve askeri projeler gibi çeşitli sektörlerden gelişerek yayıldı. İlk Proje Yönetim Danışmanı Frederick Taylor, 20. Yüzyılın başında, üretkenliğin geliştirilmesine yönelik bilimsel bir yaklaşım geliştirdi. Taylor’un çalışmalarından önce verimliliği artırmanın tek yolu işçilerin daha uzun saatler boyunca daha sıkı çalıştırılmasıydı. Taylor,  yönetim tekniklerinin bilimsel olarak analiz edilebileceğini ve geliştirilebileceğini göstererek yönetim anlayışında yeni bir sayfa açtı. Çalışmalarını daha çok donanma gemilerinin inşasında yoğunlaştıran Taylor, iş süreçlerinin bileşenlerini tek tek analiz ederek, iş planlamasını daha verimli hale getirmiştir. Standartlaştırılmış süreçlerin ve ölçülen performansın faydalarını vurgulamıştır. ABD’nin Philadelphia şehrinde yer alan mezarında “Bilimsel yönetimin babası”  yazdığı söyleniyor. Proje Yönetiminin Atası Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımını benimseyen meslektaşı Henry Gantt (1861–1919) ise modern proje yönetiminin babası olarak kabul ediliyor. Geliştirdiği Gantt Şeması (1917), görev çubuğu ve kilometre taşı kavramlarıyla planlama ve kontrol tekniklerinin babası olmayı hak ediyor bence… Gantt’ın yönetimle ilgili çalışmaları 1. Dünya Savaşı sırasında yürütülen donanma gemisi inşaatlarına odaklanıyordu. Gannt şemaları bir süreçteki tüm işlerin sıralama ve sürelerini görselleştiriyordu. Bu araç yöneticiler için öylesine güçlü bir analitik araçtı ki, neredeyse 100 yıl boyunca hiç değişmedi. Ta ki MS Project uygulamasında görev çubukları arasındaki bağımlılıkları gösteren bağlantı çizgileri çekilene kadar:-)) İlk Modern Proje 1930 ve 1940’larda proje yönetimi terimi özellikle savunma ve silah sanayilerinde kullanılmaya başladı.  Ancak, proje yönetiminin Amerika Birleşik Devletleri askeri kuvvetleri tarafından atom bombasının geliştirildiği 1941 yılında tasarlanan Manhattan Projesi ile başladığı kabul ediliyor. Amerika’da 1950’lerden önce projeler genellikle Gantt şemaları kullanılarak, standart bir metodoloji kullanılmadan yürütülüyordu. 1950’li yıllar ise modern Proje Yönetim çağının başlangıç noktası oldu. 1950’ler, PERT ve CPM 1950’lerin sonlarına doğru proje izleme ve kontrolüne yönelik iki yeni teknik geliştirildi. PERT ve CPM. Proje kapsamındaki faaliyetlerin tamamlanma zamanlarını dikkate alarak projenin takibini kolaylaştıran tekniklerden olan PERT (Program Evaluation and Review Technique, 1958)  Booz-Allen & Hamilton tarafından ABD donanmasının Polaris denizaltı füzelerinin yapımı projesi için geliştirildi. “Kritik Yol Metodu (CPM) ise DuPont Corporation and Remington Rand Corporation tarafından kimya fabrikalarının bakım projelerinin yönetimi için...

Read More

BERGAMALI PAYDAŞLAR

Bir projenin yönetiminde paydaşların önemi ve projenin başarısı üzerindeki kritik etkileri, proje yönetimi yöntemleri hakkında biraz bilgi ve tecrübe sahibi olanlar tarafından bilinen bir gerçektir. Paydaşların yönetimi PMI®’ın da PMBOK® aracılığı ile en çok vurguladığı konulardan biri. PMBOK®’ın dördüncü baskısında paydaşlar şöyle tanımlanıyor: “Paydaşlar projeye aktif olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden veya tamamlanmasından olumlu veya olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. (Örneğin; müşteriler, sponsorlar, projeyi yürüten organizasyon ya da kamuoyu). Ayrıca paydaşlar proje, projenin çıktıları ve proje ekibi üyeleri üzerinde etkili olabilirler.” Yine PMBOK®’ın detaylı olarak ele aldığı dokuz bilgi alanından biri olan Proje İletişim Yönetiminin süreçlerinden ikisi paydaşları konu almaktadır: Paydaşların Belirlenmesi ve Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi. PMI®, bu başlıklar altında; paydaşların projenin erken bir safhasında belirlenmesi ve onların çıkarlarının, beklentilerinin, önem ve etkilerinin analiz edilmesinin projenin başarısı açısından önemi üzerinde ısrarla durur. Paydaşlarla ilgili bu analizin amacı, paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak, beklentilerini etkilemeye, kaygılarını ele almaya ve sorunlarını çözmeye yönelik aktiviteler yürütebilmektir. Bergama Altın Savaşları Bugüne kadar kazanılan çeşitli proje deneyimlerine dayanan ve genel kabul görmüş uygulamaları içeren PMBOK®’ın, paydaşlar üzerinde bu kadar durması boşuna değil elbette. Paydaşları göz önüne alınmadığı için ciddi sorunlarla karşılaşılan pek çok yaşanmış proje örnekleri var. Bergama’da siyanür liçi yöntemi ile altın madeni işletmeye çalışan kurum ile köylüler ve yöre halkını destekleyen çeşitli sivil toplum kuruluşları arasında yaşanan mücadele yıllardır devam ediyor. Yöre halkı, altın madenine karşı başlattığı hukuki mücadelenin yanında çeşitli gösteri ve protestolarla direnişini sürdürüyor. Her şey 1989 yılında Eurogold adlı şirketin Enerji Bakanlığı Maden Dairesi’nden 1989’da arama ruhsatı alması ile başladı. Şirket, 1992 yılında maden işletme ruhsatını, 19 Ekim 1994 tarihinde ise Çevre Bakanlığı’ndan da faaliyet için olumlu görüş içeren izni aldı. Hem işi yürütecek olan firmanın hem de devletin madenle ilgili büyük beklentileri vardı. Türkiye’de toplam 6.500 ton altın madeni rezervi olduğu tahmin ediliyordu ve bu maden sayesinde yaklaşık 8 ton altın gün yüzüne çıkarılarak ekonomiye kazandırılacaktı. Tarihlerden de anlaşılacağı gibi yıllar süren uzun bir planlama ve hazırlık aşamasından sonra gerekli izinler alınmıştı, ancak evdeki hesap bu yöreye uymadı. Bergamalı 652 köylü, üç ayrı dava açarak, iznin iptalini istedi. Siyanür yöntemiyle yapılacak çalışmalar, doğal yaşamı, tarım ve hayvancılığı, madenin çevresindeki ekolojik ortamı olumsuz yönde etkileme potansiyeline sahipti. Madenden kaynaklı siyanür bileşikleri, katı atıklar yeraltı ve yüzey sularını da tehdit ediyordu. Madenin çevreye zarar vereceğini savunan köylüler onlar için gerçek altının toprakları olduğunu söylüyordu. Şirket, 1996’da Sağlık Bakanlığı’ndan tesis izni, İzmir Bayındırlık İl Müdürlüğü’nden de yapı ruhsatı aldı.  İzmir 1. İdare Mahkemesi, 1996’da, köylülerin davasını reddetti. Verilen bu karar halkı caydırmadı. Aksine köylüler, çıplak protesto gösterisi, 8 köyde referandum, Eurogold’un arazisinin işgali, 1000 kişilik ekiple milletvekilleriyle görüşmek üzere Ankara’ya gitmek gibi sayısız eylemlerle mücadeleye devam etti. Bergamalı 652 yurttaşın...

Read More

MESLEĞİMİZ 4500 YAŞINDA MI?

Proje Yönetim mesleğinin kökenlerinin nerelere dayandığını hiç merak ettiniz mi? Ben merak ettim ve biraz araştırınca bu ayki yazım için oldukça zengin malzemeler buldum. Proje yönetimi için çağlar öncesinden gelen oldukça ilginç veriler elde ettim. Modern proje yönetimi yaklaşımının geçmişi çok eski olmamakla birlikte Proje Yönetim Tarihi oldukça eski çağlara dayanıyor. Hatta son 4500 yılın Giza Piramitleri, Parthenon Tapınağı, Kolezyum, Çin Seddi, Babil’in Asma Bahçeleri ve Tac Mahal gibi mega projeleriyle yaşıt bile diyebiliriz. Pek çok kişiye göre proje yönetimi tarinde başlangıç noktası, M.Ö. 2560 yıllarında inşa edilen ve çağının anıtsal yapıtı olan Giza’daki Keops Piramidi’dir. Büyük Piramit de denen Keops Piramidi,  Mısır’ın 4. Sülale devri hükümdarlarından Keops’un mezarıdır. Keops Piramidinin hayret verici doğruluktaki karmaşık hesaplamalarla yaklaşık 20 yılda yapıldığı tahmin edilmektedir ve bugün bile hassas ölçüleri ve oranlarıyla mühendisleri hayrete düşürmektedir. Mısır proje yönetimi, piramitlerin inşasında iki yüz yıllık bir ön tecrübeye sahipti ve bu sürede bariz bir gelişim gösterdi. Çalışma yöntemleri ilk başta deneme yanılma ve prototip geliştirmekti. Dahshur’daki Bent Piramidi bunun bir örneği olarak görülebilir, zira Giza Piramidi’nin inşası için Mısırlılara tecrübe kazandırarak daha büyük işler için güven vermişti. (Demek ki öğrenilmiş dersler kavramı Mısırlılarda da önemliydi.) Proje Beratı Tahminlere göre, Keops Piramidinin inşasında Firavun’un baş veziri projenin mimarı yani proje yöneticisi olarak görevlendirildi. Projenin Firavun’un ölümünden once, yani yaklaşık 20 yılda tamamlanması gerekiyordu. Projenin teknik zorlukları çok fazlaydı, öncelikle mükemmel ve düzgün bir temel hazırlanması gerekiyordu.  Mezar odalarının yapılması ve tepe taşının yerleştirilmesi diğer zorlu görevlerdi. Planlama Piramitler konusunda bugün hala gizemini koruyan konulardan biri de yapımın nasıl planlandığıdır. Araştırmacı John Romer, Mısırlıların bu eserde daha önceki ve sonraki yapılarında da kullandıkları yöntemi uyguladıklarını ileri sürmektedir:  Planı ya da ana planın parçalarını yapıma girişmeden önce ölçekler kullanarak zemine çiziyorlardı.  Böylece piramidin mimarisini diğer herhangi bir yöntemle yapabileceklerinden çok daha hassasiyetle hesaplayabiliyorlardı. Mısırlılar proje yönetimi, WBS ve planlama konusunda çok başarılıydı. Proje başladığında bir ekibi, mezar odasının tavanında kullanılacak granit taşlarını getirmek üzere 800 km uzaklıktaki Aswan’a gönderdiler. İhtiyaç duyulan ve ağırlığı 62 tona varan granit parçalarını yontmanın 10 yıl alacağını biliyorlardı. On yıl zarfında piramidin 48 metre yüksekliğe erişeceğini ve kralın mezar odasının yapımı için hazır olacağını hesaplamışlar ve zaman kısıtlarına uyabilmek için bu planı yapmışlardı. Üstelik o zamanlar MS Project de yoktu. Yürütme Süreci: Yapım Aşaması Piramidin orijinal uzunluğunun 146 metre, toplam ağırlığının 5,9 milyon ton olduğu tahmin edilmektedir ve yapımında yaklaşık 2,3 milyon adet taş blok kullanılmıştır. 20 yılda tamamlandığı düşünülürse gece gündüz çalışılarak bu dev yapıya saatte ortalama 12 blok eklenmiş olmalıdır. Yapım aşamasında her gün yaklaşık 800 ton taş yerine yerleştirilmiştir. Ne muazzam rakamlar! Taş blokların nasıl yerleştirildiği de henüz anlaşılmış değildir. Bir varsayıma göre yapılan spiral bir rampadan çıkarılan taş...

Read More

PROJE YÖNETİCİSİ Mİ, SÜPER KAHRAMAN MI?

“Büyük bir şehrin gökdelenlerle dolu caddeleri… Etrafta tam bir panik havası hakimdir, insanlar çığlıklar atarak kaçışmaktadır. Bir kadın donup kalmış,  gökdelenin çatısından düşen küçük kızına dehşetli, gözlerle bakmaktadır… Birden bire yüksek gökdelenlerin arasından Süpermen uçarak belirir,  yıldırım hızıyla küçük kızı kucaklar, annesinin sevinç dolu bakışları arasında yere inerler…” Bu tür sahneleri hepimiz hayranlıkla seyrettiğimiz süper kahraman filmlerinden hatırlarız. Bu özel kahramanlar özel kostümleri, olağan üstü süper güçleri, ilginç silahları, ahlaki değerleri ile iyilerin  koruyucusu, kötülerin korkulu rüyasıdır…  Uçar, fırlar, zıplar, vurdu mu fena yapar.   Filmin sonunda mutlaka başarır ve kötüleri yener. En profesyonel süper kahraman:  proje yöneticisi Proje yönetimi ile ilgili pek çok kaynakta, proje yöneticisinin sahip olması gereken üstün becerilerden söz ediliyor. Proje Yönetiminin en yaygın kullanılan kaynaklarından PMI®‘ın PMBOK® Guide’ına göre bir proje yöneticisinin proje yönetim metodolojisi ve teknik iş sahası bilgilerinin yanında iletişim becerilerine de sahip olması gerekir.  İyi bir proje yöneticisi liderlik, ekip kurma, motivasyon, iletişim, etkileme ve ikna, karar verme, politik-kültürel farkındalık ve pazarlık etme becerilerini geliştirip etkin şekilde kullanabilmelidir. Diğer bazı kaynaklara göz gezdirdiğimizde, PMBOK®’ın görüşünü destekleyen ve detaylandıran pek çok özellikle karşılaşıyoruz. İşte bazı örnekler: “Proje yöneticisi faaliyet gösterdiği sektör ve iş alanı ile ilgili mutlaka bilgi sahibi olmalıdır.” “Proje yöneticisi beşikten mezara tüm projeden sorumludur.” “Proje yöneticisi bütün projeyi taşıyan ve harekete geçiren bir katalizördür” (Verzuh, 1999) “Büyük proje yöneticileri insanlarla çalışmayı sever. Zorlu işleri sever, çevresindekiler üzerinde motive edici bir etkisi vardır.” “Etkin bir proje yöneticisinin özelliklerinden biri de istek ve hevesli olmasıdır. İnsanlar coşkulu liderleri ve olumlu yaklaşımları sever. Coşku bulaşıcıdır ve etkin liderler bunu bilir.” “Lider proje yöneticileri stresli bir durumla karşılaşınca bunu ilginç bulurlar, sonucu etkileyebileceklerini düşündükleri için bunu bir fırsat olarak görürler.” “Proje yöneticisinin sadece sözleri değil davranışları da ekip için bir örnek model oluşturur. İyi liderlik etik değerlere bağlılığı ve bu değerlere göre hareket etmeyi gerektirir.” “Etkin bir proje yöneticisi vizyon sahibidir ve bu vizyonu gerçekleştirme gücüne sahiptir.” Vizyonerler değişimden güç alır ve sınırları yeniden çizebilirler. Kişileri kendi vizyonlarını yaratmak için yüreklendirir, bu vizyonun işleri ve hayatları için ifade ettiği anlamı görmelerini sağlarlar.” “Proje yöneticisi iyi bir ebeveyn gibi olmalı, kendini, ekibini, yönetimi, müşterileri ve diğer paydaşları iyi anlayabilmelidir. Proje süresince söyledikleri ve yaptıklarının etkilerinin farkında olmalıdır. “ “Proje yöneticisi aynı zamanda güçlü bir tahminci olmalıdır. Ekiptekilerin becerilerindeki gelişimi, iş kesici problemleri ve gecikmeleri tahmin edebilmelidir.” “Öngörü,  en büyük proje yönetim becerilerinden biridir. Bilgi, deneyim ve becerinin neticesi olarak gelişir.” “Başarılı proje yöneticisi iyi bir ekip kurucusudur. Doğru kişileri biraraya getirir. Ekibi ortak bir amaçla doğru hedefe doğru yönlendirerek birarada tutamayı sağlar.” “Bir proje yöneticisi başarılı olmak için aşağıdaki becerilere sahip olmalıdır: •    Yetki sahibi olmadan da etkileyebilme yeteneği •    En iyiyi ümit etme ama...

Read More

PROJE YÖNETİMİNDE ÖZLÜ SÖZLER…

Bu ay proje yönetimi ile ilgili bazı altın kuralları sizlere hatırlatırken aynı zamanda eğlendirmek istiyorum. İşte PMI’izmin bazı temel şartları ve bunları destekleyen vecizeler.  Bu sözlerin bir bölümü orijinal (hatta özel olarak proje yönetimine yönelik) olarak söylenmişken, bazıları sonradan uyarlanmış… Proje Yönetimi ve Liderlik Proje yönetimi üç topla jonglörlük yapmak gibidir: zaman, maliyet ve kalite. Program yönetimi ise bir daire oluşturmuş, her biri 3 top çeviren ve çevirirken ara sıra toplarını değiş tokuş eden bir sirk topluluğu gibidir. G. Reiss Proje yöneticileri orkestra şefi gibidir; her biri bireysel notaları ve enstrümanlarında uzman olan ekip üyelerini bir araya getirir. Liderlerinin yönetiminde hepsi aynı tempoyu yakalar. L.R. Sayles Yaptığım tüm işler arasında en hayati olan, bizim için çalışanların hünerlerini koordine etmek ve ortak bir amaca doğru yönlendirmekti. Walt Disney Her proje yöneticisi Pazartesi sabahı problemlerle karşılaşır, iyi proje yöneticisi ise gelecek Pazartesinin sorunlarıyla uğraşır. Güçlü proje yöneticisi problem çözmez, problemleri bertaraf eder. Bir geyik tarafından kumanda edilen aslanlar ordusu hiçbir zaman aslanlar ordusu olamayacaktır. Napoleon Bonaparte Bilgece yönetirseniz seve seve itaat edilirsiniz. Thomas Fuller İyi proje yöneticileri hataları itiraf eder. İyi proje yöneticilerinin ender görülmesi bu yüzdendir. Planlama Süreci Plan hiçbir şeydir, planlama her şey…  Dwight D. Eisenhower Planlamayı başaramıyorsanız, başarısızlığı planlıyorsunuz demektir. Projelerin hepsi sonunda başarısız olmaz, bazıları baştan başarısız olmuştur. Başarılı proje yöneticisi yoktur, sadece şanslı proje yöneticisi vardır.  Ne kadar plan, o kadar şans! Plan yapmamanın en güzel yanı başarısızlığın tam anlamıyla bir sürpriz olmasıdır, endişe ve stresle dolu bir ön süreç yaşamazsınız. Projeler iki yolla olur: a) Planlanır ve yürütülür. b) Yürütülür, durdurulur, planlanır ve sonra yürütülür. Acil olarak aksiyona dökülmeyen plan sadece iyi bir dilek olarak kalır.  Peter Drucker Risk Yönetimi Bir işin ters gitme olasılığı varsa, ters gider.   Murphy Yasası Bir işin ters gitme olasılığı yoksa da ters gider.  O’Malley’s Olabilecek en kötü şekilde ters gider.  Sod Yasası Bir iş, tamamlanması için müsait olan tüm zamanı dolduracak şekilde genişler. Parkinson Yasası Murphy, O’Malley, Sod ve Parkinson yaşıyorlar ve emin olun sizin projenizde de çalışıyorlar. Zaman Yönetimi Crashing: Bir kadın bir bebeği 9 ayda doğurur. En iyi dokuz kadın gelse bir bebeği bir ayda doğuramaz. Uyarı: Takvimdeki tarihler sandığınızdan daha yakındır. Kritik Yolu olmayan bir proje dümensiz bir gemiye benzer.  D. Meyer, Illinois Construction Law Kapsam Yönetimi Bir proje yöneticisinin sözcük dağarcığındaki en değerli ama en az kullanılan kelime “HAYIR”dır. Herhangi bir şeyi değiştirecek zaman kalmayıncaya kadar değişebilecek her şey değişecektir. Değişim hakkında konuşmak her zaman yapmaktan daha kolaydır. Alvin Toffler Mükemmel iyinin düşmanıdır. Kullanıcı; size ne istediğini, talep ettiği şeyi verdiğiniz anda söyleyen kişidir. WBS’in Önemi Üzerine WBS olmadan bir projeyi yürütmek, haritanız olmadan yabancı bir ülkede gezmeye benzer. J. Phillips Öğrenilmiş Dersler Üzerine: NASA’da...

Read More